Querida y estimada Janis,
Esta nota, aunque algo larga, es para analizar el estado del proyecto y sus perspectivas con miras a su �xito y tambien al alcance y los limites del papel de Funredes en el mismo.
Despues de ese periodo de problemas de salud, estimo como muy razonable que necesites algunos dias para centrarte en el proyecto e-Dominicana para asumir la gerencia en plena claridad de los acontecimientos. Te confirmo mi disponibilidad y la de Pablo Liendo para una reuni�n el lunes primero de marzo (el viernes del cual hablamos es el 27 de febrero, feriado). Mientras tanto, al mirar de mas cerca el plan de la reuni�n de este miercoles y el proceso que ha conducido a su organizaci�n, creo finalmente que es mejor que no participe Pablo Liendo, pues este proceso, al margen de la metodologia pautada, te puede ayudar a tomar tu decisi�n entre las tres opciones que te planteo en el texto que sigue.
Los inicios
============
El papel de Funredes, natural y coherente con su misi�n, ha sido antes que todo el dise�o de una metodologia apropiada para la conducci�n de un proceso participativo de consultas multistakeholders que asegure, en su aplicaci�n en Dominicana, un balance justo entre criterios de democracia participativa y de realismo en el logro de una propuesta de estrategia nacional para la sociedad de la informaci�n. Esta parte del proyecto ha sido financiado por el PNUD/NY (Radhika Lal/Raul Zambrano).
Nuestra recomendaci�n fuerte era de separar claramente la etapa de metodolog�a de la de aplicaci�n y nuestro int�r�s era de no implicarnos en el acompa�amiento de la segunda parte. Hubo mucha presi�n para que se logre la aplicaci�n para antes de la Cumbre. Aceptamos el reto, consciente de los riesgos, para el proyecto y para nuestra instituci�n, a la vez por ser flexibles y porque vimos una oportunidad y un contexto honestos para incidir a partir de nuestra visi�n de las TIC para el desarrollo en un marco libre de presi�n politica y muy susceptible, con nuestra ayuda, de sobrevivir el periodo electoral actual.
La segunda etapa
==================
Por eso aceptamos el papel de "acompan�nte" de la aplicaci�n de la metodolog�a. Dado el contexto del Core Team, compuesto de personas valiosas en el campo pero tal vez con poca experiencia en manejo de proyectos de esta naturaleza (orientados a proceso), ese papel de acompa�ar el esfuerzo se tradujo en una suerte de funci�n de "plans & control" con una doble faceta: la de asegurar que se cumpliera la metodolog�a cabalmente; y la de asesorar a la persona responsable para que velea por a la eficiencia y eficaciadad del proceso. Eso sin menoscavar la funci�n de Mite Nishio como de responsable del Core Team. Esa funci�n es claramente una funci�n interna y Funredes no debe asumir ningun rol oficial ni responsabilidad publica en el proceso.
Ese sistema funcion� bien en el periodo de preparaci�n del proceso de consultas, cuando personalmente pude dedicar mucho tiempo a la funci�n de "plan & control" y que de tu lado sacabas el tiempo necesario para la toma de decisi�n. Funredes tom� la inciativa de preparar el documento de Visi�n (lo que la metodolog�a NO contemplaba) y lo vi� como una oportunidad de influenciar la politica publica dominicana en el sentido que cree apropiado (usando el caballo de Desarrollo Humano el cual bien entra en resonancia con nuestra visi�n de las TIC para el desarrollo).
La tercera etapa
=================
Antes de la Cumbre, hubo un momento cuando el plan pautado se dilat�, aparentemente por presi�n del PNUD. A partir de ese momento, por varias circunstancias, el proceso comenz� a perder control y coherencia.
La primera consulta multistakeholders se hizo recien, con las siguientes caracteristicas en su periodo preparativo:
- tu ausencia por razones de salud;
- yo con una dedicaci�n muy por deabajo de lo requerido, por los muchos compromisos que habia dilatado para dedicarme de pleno a este trabajo;
- Pablo en vacaci�n;
- el PNUD, responsable de la invitaci�n, que subestim� immaltrato el proceso de convocatoria;
- el incidente con el departamento de Desarrollo Humano del PNUD que bien conoces;
- el sitio web no completado;
todo sugiere que, al menos parte del Core Team y del equipo de conducci�n de esa primera reunion, no hab�an le�do la documentaci�n que describ�a con precisi�n el proceso a seguir antes, durante y despu�s de la reuni�n.
La reuni�n de consulta fue la cr�nica de un desastre anunciado. Sab�a antes de iniciarse que iba a pasar mas o menos de esta manera porque no se hab�an seguido los pasos previstos por la metodolog�a y se hab�an violentado principios b�sicos de la conducci�n de procesos de esta naturaleza.
Este episodio correspondi� en el tiempo con dolencias serias de salud de la principal responsable, al momento cuando su presencia eras mas necesaria que nunca. Como era de prever, sin una real evaluaci�n de lo que ha ocurrido durante esta reuni�n, el Core Team se divide en tendencias y es muy dificil recuperar la cohesi�n indispensable para conducir el esfuerzo. Es mas, el proceso posterior a la reuni�n tiene los mismos ingredientes de violaci�n que la misma reuni�n (basicamente no se informa debidamente a los participantes de los cambios de planes).
Por mi lado, estoy totalmente convencido que sin una evaluaci�n seria de la primera consulta van a seguir los problemas y la falta de cohesi�n. En otro correo ofrezco mi evaluaci�n (y quiero convencerte de que es imprescindinble una evaluaci�n colectiva franca y honesta).
La nueva etapa
===============
Dado mi poca disponibilidad se ha contemplado y gestionado la contrataci�n de Pablo Liendo para la funci�n de acompa�amiento. La primera semana fue una p�rdida de tiempo y de inversi�n (�l qued� a disposici�n del grupo en el hotel Venezia y se la paso esperando citas de trabajo que eran pospuestas sucesivamente). Sus contribuciones v�a la lista electr�nica no logran cambiar la falta de rumbo preciso que caracteriza el proceso en su estado actual.
El reclam� con insistencia una cita contigo para externar sus preocupaciones lo que finalmente logr�. Le aseguraste el apoyo total a sus planteamientos pero en la pr�ctica no ocurre as�.
No cave la menor duda que tus problemas de salud juegan un papel crucial en la conyuntura actual y me atrevo a sugerir que se suspende el proceso hasta que tu salud (que deberia ser la prioridad absoluta en todo caso) sera recuperada (o bien que puedas delegar en una persona que compartae tus altas capacidades de gerencia).
La semana pasada me llamo Raul Zambrano, quien leye las notas en la conferencia electr�nica, muy preocupado por lo que podia constatar de falta de rumbo. Se ofreci� para apoyar cualquier posible soluci�n.
Para esquematizar, en este momento hay dos visiones que cohabitan (no se confrontan lo que tampoco es una buena cosa):
1) La de Funredes, que dice que la reuni�n de consulta fracas� porque no se sigui� la metodolog�a consensuada, que queda firme en la visi�n a partir del desarrollo humano y los pasos a seguir. Nuestra posici�n es que si se realizan los pasos firmes y organizados que est�n previstos el proceso culminara con �xito; si se pretende resolver fallos de proceso con modificaciones pragmaticas a las circunstancias se toma el riesgo de entrar en un proceso nuevo que no lograra convergencia (cuando seran satisfechos uno de los stakeholders por separado entonces otro expresar� su insatisfacci�n y as� sucesivamente...).
2) La del resto del grupo que si bien puede reconocer los fallos de preparaci�n de la primera reuni�n opta por una resoluci�n pragmatica consistiendo en limar donde hay aparentes asperezas (quitar la referencia a desarrollo humano, "flexibilizar" la metodolog�a, amendar el proceso para resolver tacticamente...).
En ese momento percibo 3 opciones:
a) Seguir el rumbo actual sin cambios mayores gerenciales.
b) La gerencia propone una nueva estrategia propia.
c) La gerencia apoya en los hechos la visi�n de Funredes.
En el caso de seguir la opci�n actual (a), Funredes desea retirarse del proceso, dejando una metodolog�a documentada y complement�ndola con una evaluaci�n.
En el caso de optar por b) se necesita que la gerencia en el mejor plazo expresa esta nueva estrategia. En ese caso, despues de conocer la visi�n propuesta, Funredes se reserva el derecho de retirarse o de quedarse bajo requerimientos documentados. Realmente, lo que determinar� nuestra posici�n es primero, pol�tico (si la nueva visi�n es compatible con nuestra misi�n), y luego pragm�tico (si consideramos positivas las posibilidades de conducir el proceso al �xito).
Tal vez se podria aprovechar de la propuesta de Raul Zambrano para ayudar la gerencia a definir la opci�n b y luego ha conducirla en modo "task force".
Funredes obivamente recomienda la opci�n c (manteniendo un pefil bajo). Para que eso funciona se necesita una posici�n formal de la gerencia hacia el Core Team y un seguimiento gerencial muy estrecho, con Funredes en la misma posici�n de "plans & Controls". En ese caso, al igual que en b, recomendamos aprovechar la asesoria de Raul Zambrano y la constituci�n de una task force con papeles/responsabilidades claros entre cada miembro del Core Team y con seguimiento de gerencia estrecho.
Con el cari�o y la estima de siempre,
Daniel
Nearby Mon Feb 16 15:33:33 2004
Este archivo fue generado por hypermail 2.1.8 : mar 13 sep 2005 17:01:52 AST AST